IT職場(chǎng)人生系列之十三：技術(shù)？管理？業(yè)務(wù)？

這本身不是這個(gè)職位的問(wèn)題，而是國內的大環(huán)境，即高層領(lǐng)導要么認為質(zhì)量管理職位是個(gè)弄證書(shū)的職位，要么認為質(zhì)量管理就是制定規范的“側面部門(mén)”，總之不會(huì )把這種管理當作公司的根本大計來(lái)管。

懂業(yè)務(wù)的另一個(gè)好處是：可以創(chuàng )業(yè)。小公司的第一個(gè)人也就是老板經(jīng)常是做銷(xiāo)售出身的，就是源于此。

作為管理人員，若不懂技術(shù)則很容易只能“管理”而不能“創(chuàng )造價(jià)值”。比如“研發(fā)總監”，絕對不能是一個(gè)只能管理人而不懂業(yè)務(wù)的，否則很容易陷入人事斗爭不能自拔。

若想留在技術(shù)路線(xiàn)上，走“越老越值錢(qián)”的路線(xiàn)，則肯定要從事深技術(shù)，也就是大型系統的后臺運營(yíng)方面的技術(shù)。技術(shù)不容易過(guò)時(shí)，來(lái)自年輕人的競爭幾乎沒(méi)有。

尤其是在移動(dòng)通信、互聯(lián)網(wǎng)軟件橫行的今天，怎么做不重要，重要的是做什么，把握住這一點(diǎn)，才能在未來(lái)占據穩固的職場(chǎng)位置。

我們之前的一個(gè)企業(yè)，就有一位“掃地僧”，水平遠遠高于我們那些年輕的“新手”們，但是卻獨自躲在屋子里邊，研發(fā)和維護一種企業(yè)戰略之外的東西，而且已經(jīng)研究了很多年了?，F在轉眼已經(jīng)過(guò)去11年了，企業(yè)當前賴(lài)以生存和發(fā)展的產(chǎn)品，都是那些新手創(chuàng )造的。

說(shuō)到業(yè)務(wù)，很容易讓人理解為銷(xiāo)售或市場(chǎng)工作，實(shí)際上業(yè)務(wù)是一種始終貫穿于所有職業(yè)道路中的內容，無(wú)論走技術(shù)還是管理路線(xiàn)，都首先要深入理解業(yè)務(wù)。

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這是一條被誤解很多的道路，本人也嘗試過(guò)，雖然現在不能說(shuō)“不走了”，但絕對換了一種走法。

如果本來(lái)是從事淺技術(shù)的，建議走后面提到的業(yè)務(wù)中的產(chǎn)品經(jīng)理路線(xiàn)。因為淺技術(shù)的更新?lián)Q代速度很快，以前積累的經(jīng)驗很容易就過(guò)時(shí)了（雖然不完全如此），而且后起之秀們的競爭也非常激烈。

所有出路中，無(wú)外乎技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)三個(gè)層面。

純管理路線(xiàn)有兩種，一種是質(zhì)量管理部、PMO、EPG、質(zhì)量總監這些職位；另外一種則是項目經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理這些職位。

這些才是管理者對企業(yè)作出的貢獻。

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2. 部門(mén)管理

這條路的最終結果是首席架構師，CTO這些舉足輕重的角色。

本人有大約兩年不到的EPG生涯（EPG=工程過(guò)程組），負責制定公司的規章制度并監督其實(shí)施。剛開(kāi)始的時(shí)候感覺(jué)不錯，接觸到了很多在做項目經(jīng)理的時(shí)候接觸不到而且很神往的東西。但后來(lái)才發(fā)現，由于沒(méi)有辦法深入到項目中，很難把事情推動(dòng)地很深入。

當然做技術(shù)的也可能懂業(yè)務(wù)并創(chuàng )業(yè)，但純技術(shù)高手創(chuàng )業(yè)的失敗例子則很多，本人的第一次創(chuàng )業(yè)失敗就是這樣，產(chǎn)品做好了居然賣(mài)不出去。

1. 過(guò)程管理

時(shí)間長(cháng)了，上很難真正與公司的業(yè)務(wù)結合，下一點(diǎn)點(diǎn)脫離了技術(shù)，最終很容易變成架空的“管理者”。我認識的幾個(gè)走這條路的朋友，很多年后仍呆在原來(lái)的位置上，偶然換換公司，職位也很難變化。

技術(shù)本身也是一條出路，但是在之十二中曾經(jīng)提到，有深技術(shù)和淺技術(shù)兩者之分。

現在回顧以往的職業(yè)生涯，如果從優(yōu)先級排序是：業(yè)務(wù)第一，技術(shù)第二，管理第三。如果從發(fā)展路線(xiàn)圖看，則是：技術(shù)，業(yè)務(wù)，管理。

作為技術(shù)人員，若不懂業(yè)務(wù)很容易南轅北轍，徒有一身本領(lǐng)而開(kāi)發(fā)不好軟件。

如果是項目經(jīng)理，要關(guān)注自己項目的營(yíng)收、回款這些項目的本質(zhì)內容；作為部門(mén)經(jīng)理要關(guān)注自己部門(mén)的人員利用、技能提高、盈利能力；作為事業(yè)部總監應該關(guān)注自己產(chǎn)品線(xiàn)上產(chǎn)品的高低遠近搭配、現金流、持續創(chuàng )新、市場(chǎng)位置等內容。

很多技術(shù)人員工作幾年后，都要面臨未來(lái)的出路問(wèn)題。

很多當年頂級跨國公司中國的老總跳槽后工作成果都很一般，就在于缺少對業(yè)務(wù)的深入理解（無(wú)論原來(lái)公司，還是新公司），因此浮在“管理”上，在新公司里邊做不出業(yè)績(jì)。結局就是離開(kāi)了原來(lái)公司提供的平臺，就逐漸隕落了。

您的頂帖是我發(fā)帖的動(dòng)力↘

因此個(gè)人感覺(jué)項目經(jīng)理-部門(mén)經(jīng)理-事業(yè)部經(jīng)理的路比較好一些，在公司占據主干位置（日后會(huì )詳述何為“主干”位置），前進(jìn)的道路比較多。

上次與另一位老師聊天，發(fā)現他也持有相同的觀(guān)點(diǎn)。

不過(guò)走這條路，要防止變成監工，陷入海量會(huì )議中，時(shí)間被下屬占用等失敗情景。如何避免？簡(jiǎn)直可以寫(xiě)幾本書(shū)了，突出的一點(diǎn)應該是德魯克說(shuō)過(guò)的一句話(huà)：管理者要關(guān)注自己對企業(yè)的貢獻。就是在每月、每季度、每年總結的時(shí)候，不要像新聞聯(lián)播一樣列出自己很忙的證據，參加了多少會(huì )議，制定了多少計劃，跟蹤了多少項目……