中國SaaS的機遇、戰術(shù)與野心

從各個(gè)角度看，中國的SaaS行業(yè)好像都不應該只是現在這樣。

比如，盤(pán)點(diǎn)中美上市的科技公司會(huì )發(fā)現，美國toC領(lǐng)域與toB領(lǐng)域市值之比是6:4，但在中國這個(gè)數字是20:1。

再比如，中國市場(chǎng)VC的投資總額已經(jīng)與美國相當，在SaaS領(lǐng)域美國企業(yè)獲得了全球70.1%的融資，而中國只有11.7%。

還比如，對比云計算IaaS、PaaS、SaaS三層架構，全球市場(chǎng)中SaaS占據了52.5%的份額，在中國卻是IaaS分走了最大的蛋糕，占比達61.2%。

2018年，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的概念躥紅，BAT大舉布局，PE、VC加速進(jìn)場(chǎng)。新一批創(chuàng )業(yè)者躍躍欲試，錯過(guò)了toB領(lǐng)域，似乎就錯過(guò)了新一波歷史性增長(cháng)機遇。

回過(guò)頭來(lái)看，2008年CRM（客戶(hù)關(guān)系管理系統）服務(wù)商八百客獲得1700萬(wàn)美元融資，如果從那時(shí)追溯至今，SaaS公司屢敗屢戰的故事已經(jīng)講了10年之久。

這就像是一個(gè)人在牌桌上想著(zhù)，前面輸掉這么多，或許下一局該贏(yíng)回來(lái)了。在他下一次把籌碼推向賭桌中央之前，必須先想清楚兩個(gè)問(wèn)題：

這次有沒(méi)有抓到一手好牌？

以及，后面應該怎樣來(lái)打？

1 國內發(fā)達的消費互聯(lián)網(wǎng) 是SaaS公司崛起的支點(diǎn)

根據IT桔子統計，2018年企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域投資事件為1087起，是VC投資最多的行業(yè)，其中367家公司在一年內完成了兩輪融資，數量同樣位居各行業(yè)之首。

從宏觀(guān)趨勢上看，有很多推動(dòng)SaaS行業(yè)增長(cháng)的利好因素。

在收入端，野蠻增長(cháng)的時(shí)代結束，增量經(jīng)濟轉向存量經(jīng)濟，紅利經(jīng)濟轉向效率經(jīng)濟；

在成本端，人口紅利消褪，勞動(dòng)力價(jià)格上升，倒逼管理者使用系統和工具來(lái)提高效率；

在企業(yè)內部，各個(gè)層級的代際更替正在發(fā)生：當90后進(jìn)入職場(chǎng)、80后進(jìn)入管理層、家族企業(yè)開(kāi)始面對下一代接班的問(wèn)題，使用企業(yè)服務(wù)的態(tài)度也在發(fā)生改變。

這三點(diǎn)是中國SaaS的基本盤(pán)，但很難成為當下業(yè)務(wù)崛起的依仗。它們都不是最近一兩年剛剛出現的趨勢，也不會(huì )在未來(lái)一兩年為SaaS公司帶來(lái)爆發(fā)式增長(cháng)。宏觀(guān)經(jīng)濟需要在更長(cháng)的時(shí)間維度上對行業(yè)施加影響。

「我一直在思考，中國10年以后一定會(huì )需要招聘軟件，企業(yè)的工作一定會(huì )更加數字化，所有這些東西都會(huì )支持我（做下去）?！冠w歐倫創(chuàng )立的Moka主要做招聘管理系統，他們在2019年3月剛剛完成由高瓴資本領(lǐng)投的1.8億元B輪融資。

趙歐倫曾在硅谷有過(guò)工作、創(chuàng )業(yè)的經(jīng)歷，回國之前他早已習慣使用很多軟件工具來(lái)管理團隊。他隨口就能說(shuō)出一長(cháng)串以往經(jīng)常使用的SaaS產(chǎn)品：

研發(fā)工作需要GitHub、PivotalTracker等軟件輔助，在此之外，有聊天工具Slack、視頻會(huì )議系統GoogleHandout、日歷工具GoogleCalendar，以及用于薪酬管理的軟件、測算NPS（凈推薦值，用于分析顧客忠誠度）的Delighted、計算員工滿(mǎn)意度的Glint等等。

等回到中國創(chuàng )立Moka后，趙歐倫發(fā)現找不到這么多好用的工具，另一邊反倒還有員工抱怨，公司的軟件太多，不知道該用什么。

經(jīng)濟周期的波動(dòng)，使用習慣的轉變，都需要時(shí)間。這是一張埋在牌堆中的大牌，中國的SaaS公司一時(shí)很難抓在手里。

那么，當下中國SaaS公司手里究竟有什么牌可以打？

2017年，為了做PaaS平臺，銷(xiāo)售易創(chuàng )始人兼CEO史彥澤需要跑到硅谷招募研發(fā)人才。一位獵頭告訴他，要有心理預期，招齊十名左右的核心成員可能需要兩年。一般在硅谷挖技術(shù)人才的中國公司只有BAT級別的「大廠(chǎng)」，而銷(xiāo)售易既沒(méi)有品牌，也給不出超額的薪水。

最終史彥澤在美國只停留了兩周，便招來(lái)了6名來(lái)自SAP、Oracle等公司副總裁、總監級別的研發(fā)高管。

史彥澤告訴新經(jīng)濟100人，他們愿意加入銷(xiāo)售易，很大程度上是因為認可這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：在中國有機會(huì )開(kāi)發(fā)出Oracle（Siebel）、Salesforce之后新一代CRM系統。

國內移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò )的發(fā)達程度已經(jīng)超過(guò)了美國，微信的鏈接能力、小程序的靈活性，都是美國市場(chǎng)不具備的。

「當你去看這些新的技術(shù)，跟企業(yè)級的業(yè)務(wù)流程結合在一起，馬上就能看的到一個(gè)超過(guò)美國的CRM系統?！故窂烧f(shuō)。

事實(shí)上，史彥澤的設想在垂直行業(yè)已經(jīng)出現了成功案例。

2013年，有贊轉做交易工具時(shí)，創(chuàng )始人兼CEO白鴉對天使投資人李治國說(shuō)：「我覺(jué)得我摸著(zhù)了一把大牌?！?/p>

當時(shí)李治國追問(wèn)，白鴉回答：「我也不知道是什么牌，我就知道是把大牌?！?/p>

后來(lái)白鴉想得越來(lái)越清楚，自己手上的大牌是：電商商家需要一個(gè)基于微信流量的CRM系統。

當通用型CRM公司面臨瓶頸時(shí)，垂直行業(yè)的有贊已經(jīng)經(jīng)過(guò)了四年高速增長(cháng)并成功登陸港交所，市值接近100億港幣。

現在來(lái)看，白鴉手里有兩張大牌，一張是微信這個(gè)擁有超高滲透率的社交軟件，一張是國內成熟的電商及其上下游基礎設施。歸根結底，是全球任何一個(gè)市場(chǎng)都不具備的，發(fā)達的消費互聯(lián)網(wǎng)體系。

這不僅是白鴉手里的大牌，同樣是所有中國SaaS公司觸手可及的一張大牌。

如果與美國市場(chǎng)對比，中國的SaaS公司似乎并沒(méi)有抓到什么好牌。這里的中小企業(yè)生命周期短、付費意識不強，大型客戶(hù)管理標準化程度低，五花八門(mén)的個(gè)性化需求是SaaS規?；鲩L(cháng)的天然阻礙。同時(shí)，專(zhuān)業(yè)人才稀缺，創(chuàng )業(yè)者也沒(méi)有足夠時(shí)間培養成熟的人才梯隊。

國內唯一強過(guò)美國的，就是有一個(gè)更為發(fā)達的消費互聯(lián)網(wǎng)。對于SaaS公司來(lái)說(shuō)，這是必須要把握的「中國國情」，也是他們手中的一張王牌。

如馬化騰在知乎提問(wèn)所言，以「產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)的融合創(chuàng )新」作為切入點(diǎn)，這才是當下真正屬于中國SaaS公司的歷史級機遇。

2016年年底，閃電購考慮轉向服務(wù)大型零售企業(yè)，很快便拿下了美宜佳、聯(lián)華華商兩個(gè)標桿案例。在這之前公司主要做的是toC業(yè)務(wù)，與夫妻店合作為消費者提供1小時(shí)配送到家服務(wù)。

美宜佳是除石油系外國內規模最大的連鎖便利店品牌，聯(lián)華華商的銷(xiāo)售額也達到了百億規模。

通常，SaaS業(yè)務(wù)啟動(dòng)初期，想要拿下行業(yè)龍頭級別的大型客戶(hù)幾乎是不可能的。而閃電購的轉型恰恰踩在了正確的時(shí)間節點(diǎn)上。

近幾年，實(shí)體零售企業(yè)擴張速度放緩，加上電商沖擊、租金上漲、人力成本上升等原因，很多公司都面臨業(yè)績(jì)下滑，甚至出現關(guān)店潮。

另一個(gè)棘手的問(wèn)題是，實(shí)體零售企業(yè)正在失去新一代年輕消費者。閃電購創(chuàng )始人兼CEO王永森告訴新經(jīng)濟100人，在一些實(shí)體零售商的會(huì )員數據中，40歲以上的消費人群占比甚至能達到七八成。

外部環(huán)境的變化，讓中國的實(shí)體零售企業(yè)到了一個(gè)不得不改變的十字路口。但是，對于閃電購來(lái)說(shuō)，這實(shí)際上只解決了需求問(wèn)題，接下來(lái)還要面對「怎么做」的問(wèn)題。

王永森說(shuō)，是外賣(mài)的興起讓行業(yè)看到了答案——客流量下滑了，線(xiàn)上剛好是一個(gè)增量市場(chǎng)；擔心抓不住年輕用戶(hù)，外賣(mài)平臺的使用者又剛好都是年輕人。

國內強大的外賣(mài)網(wǎng)絡(luò )同樣是美國市場(chǎng)望塵莫及的。據彭博商業(yè)周刊報道，美團外賣(mài)平臺每日訂單量約2000萬(wàn)單，相比之下，美國外賣(mài)行業(yè)的領(lǐng)導者Seamless的母公司GrubhubInc.每日訂單量還不足50萬(wàn)。

這背后更加利好的一點(diǎn)是，美團外賣(mài)、餓了么、京東到家已經(jīng)建立起了一套非常成熟的體系。他們有平臺，有流量，有用算法驅動(dòng)的線(xiàn)下配送團隊。SaaS公司只需要解決如何連接各種平臺以及連接后如何運營(yíng)的問(wèn)題。

2 戰略上借力消費互聯(lián)網(wǎng) 戰術(shù)上選擇高頻、可運營(yíng)的行業(yè)切入

在聯(lián)華華商項目上，閃電購幫助客戶(hù)開(kāi)發(fā)了鯨選APP，搭建了線(xiàn)上業(yè)務(wù)中臺，連接聯(lián)華華商的核心系統和各家移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量平臺?，F在閃電購的定位已經(jīng)轉換為實(shí)體零售企業(yè)數字化升級服務(wù)商，為零售企業(yè)提供新零售戰略咨詢(xún)、SaaS化技術(shù)服務(wù)、運營(yíng)服務(wù)等全套新零售方案。

SaaS公司借力消費互聯(lián)網(wǎng)的思路既包括幫助傳統企業(yè)連接、聚合已有的消費互聯(lián)網(wǎng)平臺，也可以是依賴(lài)微信、小程序等超級平臺新建連接渠道，同樣包括在實(shí)現連接后對原有運營(yíng)模式的改造，以及對用戶(hù)資源、數據資源更深一步的價(jià)值挖掘。

新經(jīng)濟100人詢(xún)問(wèn)為什么在2018年產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)會(huì )成為創(chuàng )投熱點(diǎn)，無(wú)論投資人還是創(chuàng )業(yè)者，脫口而出的回答都是：「因為消費互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有什么可做的了?！?/p>

科技巨頭、創(chuàng )新企業(yè)已經(jīng)在C端實(shí)現了幾乎完備的信息互聯(lián)。但也正是這個(gè)原因，讓中國的消費互聯(lián)網(wǎng)可以成為toB公司崛起過(guò)程中近乎「完美」的支點(diǎn)。

其「完美」之處在于以下四點(diǎn)：

客戶(hù)需求更為迫切

客戶(hù)的轉型受宏觀(guān)大勢的驅使，而消費互聯(lián)網(wǎng)的崛起很可能是壓死駱駝的最后一根稻草。比如電商快速普及，沖擊了傳統百貨、商超的生意；比如外賣(mài)、OTA的高覆蓋率和抽成，擠壓了餐飲、酒店的利潤空間?？傮w來(lái)說(shuō)，消費互聯(lián)網(wǎng)越發(fā)達，傳統企業(yè)就越焦慮，轉型的需求也更為迫切。

此外，消費互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在日常生活中的潛移默化也很重要。當一位傳統企業(yè)主去到餐廳用手機排隊等位，拿微信掃碼點(diǎn)餐，自然就會(huì )去思考自己的公司能否做到這樣的信息化程度。

產(chǎn)品標準化程度更高

不同企業(yè)內部的流程五花八門(mén)，因此越是服務(wù)企業(yè)內部管理的SaaS公司越難以做出標準化的產(chǎn)品。而恰恰連接企業(yè)與消費互聯(lián)網(wǎng)體系的產(chǎn)品，一定是標準的，原因是受限于外部。

如果系統連接的是消費互聯(lián)網(wǎng)平臺，本身對方的API就是標準的。如果系統直接連接消費者，必須要保證消費者在不同渠道上操作節奏、體驗盡可能相似。像有贊微商城的界面，一定要讓熟悉淘寶、京東的消費者一打開(kāi)就會(huì )用。

有成熟經(jīng)驗可作借鑒

中國成熟的互聯(lián)網(wǎng)公司不僅有體驗良好的前端產(chǎn)品，在數據中臺、后端系統的搭建上同樣有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗，這些是SaaS公司在產(chǎn)品研發(fā)中借鑒的。在人才方面，相比于傳統軟件行業(yè)，也有更多來(lái)自大型消費互聯(lián)網(wǎng)公司的研發(fā)人才，可以直接被招募、使用。

避開(kāi)與海外巨頭的直接競爭

銷(xiāo)售易的新客戶(hù)，很多都是從外資巨頭手中搶下來(lái)的。史彥澤舉例，貨車(chē)幫項目上，銷(xiāo)售易最大的競爭對手是Salesforce；上海電氣的項目他們是從微軟手里拿下來(lái)的；一家汽車(chē)制造公司的項目，不得不與SAP競爭。

CRM、HR、ERP等SaaS產(chǎn)品是普適性的，一旦進(jìn)入大型客戶(hù)市場(chǎng)很可能要面對那些幾十年歷史的外資巨頭。而與國內消費互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)聯(lián)的SaaS服務(wù)大多是中國市場(chǎng)獨有的，外資巨頭的研發(fā)資源主要集中在海外，因此很難快速跟進(jìn)。這幫助了SaaS公司避免與外資巨頭的直接競爭。

SaaS公司借力消費互聯(lián)網(wǎng)，所輻射的范圍可以從傳統銷(xiāo)售、服務(wù)渠道延展生產(chǎn)制造端的各行各業(yè)。前者例如閃電購這樣的SaaS平臺，后者例如C2M模式改造傳統供應鏈，本質(zhì)上都是利用消費互聯(lián)網(wǎng)體系撬動(dòng)toB產(chǎn)品的增長(cháng)。

于是在戰術(shù)層面，如何選擇重點(diǎn)切入的行業(yè)是擺在SaaS公司創(chuàng )始人面前不得不思考的問(wèn)題。

碼上贏(yíng)的定位是線(xiàn)下零售門(mén)店大數據運營(yíng)商。公司創(chuàng )始人兼CEO王杰祺在餐飲和零售中，選擇了后者作為切入點(diǎn)。他告訴新經(jīng)濟100人，沒(méi)有選擇餐飲是為了避開(kāi)阿里、美團等巨頭向餐飲SaaS的延伸，同時(shí)王杰祺指出，餐飲門(mén)店每年30%的倒閉率，也使得這個(gè)行業(yè)的生意并不好做。

零售行業(yè)又被王杰祺劃分成兩塊，一塊是通貨性的快消品連鎖店，包括商超、便利店、母嬰連鎖等；另一塊是品牌專(zhuān)賣(mài)店，包括服裝、珠寶、美妝等?，F在碼上贏(yíng)的主要精力集中在前者，原因是它的品牌商更多，數據量大。

門(mén)店產(chǎn)生數據的規模和復雜程度決定了技術(shù)服務(wù)商的價(jià)值。王杰祺舉例，在超市里，通常每個(gè)POS機一天結算的訂單量能達到100-200筆，而一家服裝專(zhuān)賣(mài)店，可能一天進(jìn)100人，其中只有5個(gè)人買(mǎi)了衣服。

與王杰祺思路不同，陳平（化名）創(chuàng )立的SaaS公司主要幫助大型連鎖企業(yè)升級互聯(lián)網(wǎng)化門(mén)店，在他的客戶(hù)中餐飲企業(yè)占據了60%的比重，剩下的40%是零售企業(yè)。

陳平向新經(jīng)濟100人講述，他選擇細分行業(yè)時(shí)有四個(gè)標準，分別是海量、高頻、存量、可運營(yíng)。這四個(gè)條件必須齊備，陳平才會(huì )考慮讓團隊布局。

依據這個(gè)邏輯，競爭對手深耕的服裝專(zhuān)賣(mài)連鎖被陳平排除在了他的生意版圖之外，原因是低頻、不可運營(yíng)?！冈诘皖l的行業(yè)做用戶(hù)運營(yíng)，自欺欺人，我一年就來(lái)買(mǎi)兩次衣服，你怎么運營(yíng)我？」

3 免費不行，燒錢(qián)不行 小微企業(yè)市場(chǎng)可能也不行

看清牌面之后，更重要的是想清楚「該怎么打」。這需要先回到之前「輸牌」的地方。

統計歷年的投資事件，不難發(fā)現，資本對toB領(lǐng)域的關(guān)注早在2014年、2015年就已經(jīng)開(kāi)始。在這一波創(chuàng )業(yè)浪潮中，很多SaaS公司都曾遭遇滑鐵盧。

那是中關(guān)村創(chuàng )業(yè)大街最為熱鬧的兩年。Worktile創(chuàng )始人兼CEO王濤告訴新經(jīng)濟100人，Worktile的產(chǎn)品在2013年11月上線(xiàn)，之后很長(cháng)一段時(shí)間，推廣的主陣地就在創(chuàng )業(yè)大街的車(chē)庫咖啡。

當時(shí)每逢周末創(chuàng )業(yè)大街都會(huì )舉辦各種活動(dòng)，王濤就和同事一起過(guò)去路演。臺下聽(tīng)眾中有很多創(chuàng )業(yè)團隊的成員，正是Worktile在早期的目標用戶(hù)，時(shí)間一長(cháng)，也會(huì )產(chǎn)生不錯的口碑傳播。

Worktile的定位是協(xié)同辦公服務(wù)平臺，在上線(xiàn)前兩年主要服務(wù)小微團隊。在「大眾創(chuàng )業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng )新」的背景下，這是早年企業(yè)服務(wù)公司的典型思路，新經(jīng)濟100人曾報道過(guò)的易點(diǎn)租、51社保在成立初期也都是主要通過(guò)刷孵化器、跑創(chuàng )業(yè)沙龍面向小微創(chuàng )業(yè)團隊進(jìn)行推廣。

「當時(shí)隨大流，都覺(jué)得好像收錢(qián)就是很可恥的一件事情?！雇鯘蛐陆?jīng)濟100人回憶，這一方面是因為團隊認知不足，一方面也和大環(huán)境有關(guān)。

Worktile的競爭對手全都采用免費策略，如果哪家開(kāi)始收費，增速會(huì )立刻下降。一旦在增速上落后于競爭對手，就意味著(zhù)在融資時(shí)失去資本的青睞。在這樣的背景下，團隊對于免費還是收費的問(wèn)題也并沒(méi)有思考太多。

在用免費換規模的同時(shí)，王濤和團隊也試過(guò)推廣告變現，但沒(méi)有成功。核心原因是to B產(chǎn)品流量的量級達不到支撐廣告業(yè)務(wù)的規模。

2014年年底拿到寬帶資本的A輪融資后，Worktile還嘗試通過(guò)投放品牌廣告把產(chǎn)品的流量做起來(lái)，但是沒(méi)有收到理想的效果。事后他總結，企業(yè)服務(wù)類(lèi)的產(chǎn)品在達到一定規模前，很長(cháng)一段時(shí)間里都不適合品牌類(lèi)的投放。

通過(guò)增值服務(wù)收費的模式也沒(méi)有跑通。一位業(yè)內人士告訴新經(jīng)濟100人，早年很多SaaS公司都在講免費轉付費的故事，結果發(fā)現對客戶(hù)的轉化異常艱難?！高@是一個(gè)大坑，業(yè)界能做到1%的轉化率就是非常高了?！?/p>

Worktile試錯的經(jīng)歷不是個(gè)案，實(shí)際上，整個(gè)SaaS行業(yè)都在摸著(zhù)石頭過(guò)河。

更加廣為人知的案例是紛享銷(xiāo)客與釘釘史無(wú)前例的「免費大戰」「廣告大戰」，最后以紛享銷(xiāo)客落敗，第二次轉型做回CRM而告終。

「客觀(guān)地說(shuō)釘釘如果沒(méi)有阿里在后面，也很難走到今天?！挂粋€(gè)SaaS創(chuàng )業(yè)者評價(jià)道。

2015年下半年的資本寒冬是整個(gè)行業(yè)的轉折點(diǎn)，一大批SaaS創(chuàng )業(yè)者從高峰跌入低谷，免費模式在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上徹底宣告失敗。

那段時(shí)間，資本市場(chǎng)的劇變迫使王濤開(kāi)始集中全力做收入變現。無(wú)獨有偶，有贊也因為免費和補貼的策略讓公司一度瀕臨絕境，之后有贊的收入一點(diǎn)一點(diǎn)增長(cháng)起來(lái)，讓白鴉徹底想明白了，一手交錢(qián)一手交貨就是最好的商業(yè)模式。

有意思的是，Worktile的一個(gè)競品比他們提前一年開(kāi)始收費，王濤根據對方的融資金額和花銷(xiāo)推測，競品公司可能是因為錢(qián)花完了融不到資而被迫轉型。因禍得福，資金上遇到了問(wèn)題反倒幫助團隊少走了彎路，在商業(yè)化上占據了先機。

2016年春節后，Worktile開(kāi)始轉為收費的模式，目標客戶(hù)也由小微企業(yè)逐步轉向中等規模的公司。

王濤回憶，做收入是一個(gè)「很痛苦，很漫長(cháng)」的過(guò)程。最早單月10萬(wàn)，單月20萬(wàn)，單月30萬(wàn)，單月100萬(wàn)，就這樣一點(diǎn)一點(diǎn)突破。

沉寂一年多時(shí)間后，Worktile2017年營(yíng)收同比增長(cháng)600%。2018年8月，公司獲得了斯道資本B輪融資。這時(shí)公司已經(jīng)有3000多家付費用戶(hù)，并在下半年組建了KA(KeyAccount)團隊重點(diǎn)發(fā)力大型客戶(hù)。

現在，研發(fā)出身的王濤可以很自豪地說(shuō)，他只需要到銷(xiāo)售人員的辦公區域站上五六分鐘，就可以對團隊狀態(tài)、管理質(zhì)量作出大致的判斷。

試錯的過(guò)程也是成長(cháng)的過(guò)程。免費的模式行不通，燒錢(qián)投廣告意義不大，國內小微企業(yè)付費意愿不足，中大型客戶(hù)更有價(jià)值……這些早年SaaS公司趟過(guò)的坑，如今已經(jīng)成為行業(yè)的共識。

SaaS團隊最核心的能力就是對客戶(hù)的理解。整個(gè)市場(chǎng)用真金白銀砸進(jìn)去交了學(xué)費，換來(lái)的不只是幾個(gè)錯誤案例，而是對企業(yè)級市場(chǎng)更為深刻的洞察。未來(lái)在新的戰略選擇面前，歷史經(jīng)驗也能幫助CEO作出更為正確的決定。

現在來(lái)看，很多SaaS公司已經(jīng)在商業(yè)上驗證了可行性，有一批公司達到了年收入過(guò)億的規模。這些從行業(yè)最低谷、最波折的時(shí)期一路走下來(lái)的先行者，有機會(huì )成為中國SaaS下一波增長(cháng)的主力。

4 產(chǎn)品、銷(xiāo)售、支付 每一塊都不能有短板

不止一位投資SaaS的VC合伙人和新經(jīng)濟100人提到過(guò)，他們在投資toB項目時(shí)，往往會(huì )更傾向于選擇看上去「不太聰明」的創(chuàng )業(yè)者。因為太過(guò)聰明的人通常習慣于尋找捷徑，而toB公司的成長(cháng)沒(méi)有捷徑可走。

在這個(gè)鏈條多、周期長(cháng)的行業(yè)，牌風(fēng)穩健的玩家往往能在桌上坐得更久，機會(huì )主義的賭徒可能會(huì )最快出局。

對于SaaS公司來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品、銷(xiāo)售和交付是核心的三個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節，也是他們不得不面對的三座大山。

在產(chǎn)品方面，toB領(lǐng)域很重要的一個(gè)特點(diǎn)是，客戶(hù)會(huì )主動(dòng)提出他的痛點(diǎn)和需求?！负芏鄸|西是不需要靠你去發(fā)明的，你把耳朵豎起來(lái)就可以，只需要看看他們是真需求還是偽需求?！?/p>

陳平的公司幫助餐飲企業(yè)做外賣(mài)后臺的聚合操作平臺，最初就是在2016年年初，安徽的一個(gè)餐飲連鎖客戶(hù)向他提出的想法。

當時(shí)外賣(mài)行業(yè)還是美團外賣(mài)、餓了么、百度外賣(mài)三家競爭的格局。陳平跑去餐廳調研，看到好幾個(gè)接單器擺在桌上，一會(huì )這個(gè)響了，一會(huì )那個(gè)響了，服務(wù)員手忙腳亂。再拿到客戶(hù)報表一看，丟單率達到6%。種種現象讓他確信，外賣(mài)渠道的聚合是有價(jià)值的。

2014年公司只推出了一個(gè)簡(jiǎn)單的第四方支付工具，陳平就對外提出要做「互聯(lián)網(wǎng)化門(mén)店解決方案」。事實(shí)上在當時(shí)陳平也不知道互聯(lián)網(wǎng)化門(mén)店應該是什么樣子，但是隨著(zhù)客戶(hù)不斷將一個(gè)個(gè)需求拋出來(lái)，公司系統的模塊也越來(lái)越豐富，互聯(lián)網(wǎng)化門(mén)店的雛形也逐步清晰。

對于客戶(hù)提出的想法，要判斷需求的真偽，更重要的是分析、提煉，抽象出共性的內容。

銷(xiāo)售易產(chǎn)品副總裁葉曉崢介紹，同一個(gè)功能，客戶(hù)A和客戶(hù)B提出的需求表面上是不一樣的，但產(chǎn)品經(jīng)理要有能力把它歸納、總結為同一個(gè)事情。這樣產(chǎn)品才有可能做得靈活，服務(wù)更多潛在客戶(hù)。

這不僅停留在執行層面，管理者也要在產(chǎn)品、研發(fā)體系的建設上下足功夫。在陳平公司內部，技術(shù)人員服務(wù)好客戶(hù)是100分，但如果不能做到高復用性，考核上只能打80分。

好的產(chǎn)品必須靠銷(xiāo)售賣(mài)出去。閃電購售前負責人向新經(jīng)濟100人介紹，SaaS公司銷(xiāo)售的攻堅戰，可以簡(jiǎn)單劃分成三個(gè)階段。

在第一個(gè)階段，客戶(hù)其實(shí)沒(méi)有需求，主要是帶著(zhù)學(xué)習的心態(tài)找SaaS公司的銷(xiāo)售人員交流。而一家公司產(chǎn)生需求的過(guò)程，很難靠銷(xiāo)售人員推動(dòng)，更多是在市場(chǎng)層面通過(guò)媒體公關(guān)、線(xiàn)下活動(dòng)去影響客戶(hù)。

第二個(gè)階段是客戶(hù)有了需求，要開(kāi)始思考怎么做的問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候客戶(hù)會(huì )去做市場(chǎng)調研，考察不同的供給方、不同路徑的方案，定目標、定標準，整個(gè)過(guò)程可能要持續半年左右。

這是非常關(guān)鍵的一個(gè)階段。銷(xiāo)售有機會(huì )引導客戶(hù)按照自己擅長(cháng)的思路把需求落地成可執行的方案，這樣一來(lái)很可能就直接把所有的競爭對手排除掉了。

第三個(gè)階段叫立項，這時(shí)企業(yè)已經(jīng)有了比較清晰的思路，知道了具體目標是什么，大致框架什么樣，關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)有哪幾個(gè)，剩下就只需要找一家公司來(lái)把這些事情完成。通常只有到了立項階段，SaaS公司才有希望在三個(gè)月之內把這個(gè)項目拿下來(lái)。

陳平公司銷(xiāo)售周期最長(cháng)的一個(gè)項目跟進(jìn)了兩年零三個(gè)月。他們內部將銷(xiāo)售工作比喻成軍隊攻山頭。安排一個(gè)銷(xiāo)售主攻，給他半年時(shí)間跟進(jìn)某個(gè)客戶(hù)；半年過(guò)后他如果拿不下來(lái)，就從主攻變成副攻；新人上去還搞不定，就再變成副攻，最早的主攻變成「掩護的」，就這樣輪番滾動(dòng)。

在大中型客戶(hù)項目上與競爭對手正面廝殺，每一個(gè)環(huán)節都是對經(jīng)驗和心智的考驗。

Call high（指越過(guò)對接人，直接接觸高層）的時(shí)機是否成熟，不同層級對接人的核心訴求分別是什么，怎樣從客戶(hù)口中打探出競爭對手的報價(jià)，如何通過(guò)其他同行了解客戶(hù)的談判風(fēng)格見(jiàn)招拆招……

團隊的韌性，在承受心理壓力的同時(shí)能否保持頭腦清醒，都是影響戰局發(fā)展關(guān)鍵的因素。

SaaS行業(yè)的競爭中，銷(xiāo)售是先手，團隊打單的能力決定了短期收入數據的增長(cháng)，交付是后手，公司要憑借產(chǎn)品落地的效果贏(yíng)得市場(chǎng)口碑。

在新經(jīng)濟100人訪(fǎng)談的一些SaaS公司中，交付團隊的規模甚至會(huì )超過(guò)銷(xiāo)售團隊。在銷(xiāo)售過(guò)程中，通常就需要有交付團隊參與進(jìn)來(lái)。這是SaaS公司容易被外界忽視的一個(gè)版塊。

服務(wù)大中型客戶(hù)時(shí)，沒(méi)有哪家公司能夠拿出一套標準的軟件直接發(fā)給客戶(hù)上線(xiàn)使用。一個(gè)SaaS軟件只要與業(yè)務(wù)流程相關(guān)，公司都要去理解客戶(hù)的業(yè)務(wù)流程，把這業(yè)務(wù)流程通過(guò)軟件配置出來(lái)，遇到標準軟件沒(méi)有的功能，還要進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)。

標準的流程從需求調研、出方案、配置、開(kāi)發(fā)、測試、培訓到最終上線(xiàn)，短則需要一兩個(gè)月，長(cháng)的可能要持續半年甚至更久。

如果產(chǎn)品足夠成熟，交付工作可以外包給合作伙伴負責。在埃森哲、IBM這些主流的咨詢(xún)公司中，都會(huì )有Salesforce的產(chǎn)品線(xiàn)。一位Salesforce合作伙伴的高管推測，全球范圍內可能有數萬(wàn)人在幫助Salesforce做交付。對于創(chuàng )業(yè)階段的SaaS公司，往往需要先自己招募實(shí)施顧問(wèn)，構建交付能力。

5 先把根基扎到足夠深 再慢慢地往上長(cháng)

無(wú)論產(chǎn)品、銷(xiāo)售還是交付能力的構建，都不是一朝一夕的事情。SaaS公司形成核心競爭力的過(guò)程，也正是通過(guò)服務(wù)一家又一家的客戶(hù)，不斷積累、夯實(shí)這三項能力的過(guò)程。

在銷(xiāo)售易創(chuàng )始人兼CEO史彥澤看來(lái)，toC的公司就像竹子，春天一澆水，立即會(huì )長(cháng)出來(lái)很大一片。而toB公司要先把根基扎到足夠深，再慢慢地往上長(cháng)，它不會(huì )突然間竄到多高，但是一旦長(cháng)成參天大樹(shù)，一般的外力也很難將它撼動(dòng)。

IBM誕生的同一年，中國發(fā)生了辛亥革命。在機械時(shí)代，IBM做的打孔機、制表機主要的功能就是幫助政府部門(mén)、企業(yè)提高管理效率。

此后100多年的時(shí)間里，IBM歷經(jīng)電子時(shí)代、PC時(shí)代、服務(wù)時(shí)代三次成功轉型屹立不倒，在這棵參天大樹(shù)背后，美國的企業(yè)服務(wù)公司也在多次技術(shù)更迭中遍地開(kāi)花。

1977年，拉里·埃里森與合伙人受IBM研究論文的啟發(fā)設計出了關(guān)系型數據庫系統，成就了Oracle這個(gè)千億美元軟件帝國的開(kāi)端。

1999年，Oracle最年輕的副總裁馬克·貝尼奧夫從公司離職創(chuàng )立Salesforce，前老板拉里·埃里森給他200萬(wàn)美元作為天使投資。這家CRM公司在云計算的浪潮中成長(cháng)為又一家千億美元市值的軟件公司。

在一個(gè)個(gè)創(chuàng )新與顛覆的故事背后，傳承與沿襲的色彩同樣濃烈。而IBM，即便在90年代深陷危機的時(shí)間段，仍舊被視為「美國的財富」。

對于中國的SaaS公司來(lái)說(shuō)，在短期以消費互聯(lián)網(wǎng)作為支點(diǎn)，在中期等待經(jīng)濟周期的波動(dòng)、用戶(hù)習慣的變遷，在長(cháng)期，toB公司長(cháng)久的生命力和對國民經(jīng)濟的巨大價(jià)值，是他們真正的底牌。

從這個(gè)角度看，中國SaaS公司還有很長(cháng)的路需要走，也有很高的山可以攀。

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