SaaS的賽道與護城河

賽道和護城河，是國內SaaS創(chuàng )投領(lǐng)域的兩個(gè)熱詞。但是在國外SaaS領(lǐng)域，幾乎看不到這兩個(gè)概念。

實(shí)際上，在SaaS領(lǐng)域，這兩個(gè)概念具有相當大的誤導性。它們甚至能讓SaaS創(chuàng )業(yè)公司，在一條走不通的道路上，越走越遠，直到碰壁。

01SaaS的賽道陷阱

賽道一詞，最早來(lái)自投資領(lǐng)域?；蛘哒f(shuō)，賽道是一個(gè)投資邏輯，它賭的是一個(gè)大方向和未來(lái)可能的大市場(chǎng)。

這個(gè)邏輯的出發(fā)點(diǎn)是：只要賽道足夠大，則一定會(huì )產(chǎn)生成功的頭部企業(yè)；而只要投中成功的公司，就會(huì )獲得豐厚的投資回報。

這個(gè)邏輯比較簡(jiǎn)單和直接，對于大部分ToC領(lǐng)域，有一定的合理性。比如，互聯(lián)網(wǎng)賣(mài)菜，從商業(yè)模式到底層邏輯，再到未來(lái)市場(chǎng)規模，一眼就能看透。所以，把互聯(lián)網(wǎng)賣(mài)菜當作一個(gè)賽道，很容易理解。

但是，如果把賽道概念搬到SaaS領(lǐng)域；大部分情況下，這個(gè)邏輯很難成立。為什么呢？

首先，除了像電商和某些垂直行業(yè)外，企業(yè)業(yè)務(wù)很少能看到那么大的未來(lái)市場(chǎng)。也就是說(shuō)，大部分的SaaS賽道看起來(lái)都不夠大。這令要求高回報的投資人失去了興趣。

其次，即使有些賽道看起來(lái)足夠大，因為SaaS領(lǐng)域沒(méi)有什么技術(shù)壁壘，低門(mén)檻就能進(jìn)入。所以，大賽道的競爭更為激烈，賽道也異常擁擠。

就算是賽道中頭部SaaS公司，也不能取得更多收益。這令獨角獸捕手很難從中找出未來(lái)的獨角獸。

再次，賽道的大也未必就是好事，還要看這個(gè)賽道的健康度和增長(cháng)性。比如OA或協(xié)作平臺，就是一個(gè)典型的例子。這個(gè)賽道不可謂不大，但從免費到燒錢(qián)大戰，毫無(wú)健康和增長(cháng)可言。投資這樣一個(gè)有先天缺陷的賽道，有太大的不確定性。

最后，因為SaaS提供的并不是有形產(chǎn)品，而是服務(wù)。某一賽道里的頭部公司，目前看只是體量和銷(xiāo)售額較大。如果按照服務(wù)的標準評估，它們未必還是頭部公司。這種情況下，就很容易投錯。

上述四種情況說(shuō)明，基于賽道的投資邏輯，在SaaS領(lǐng)域的可參考性很差。用賽道邏輯來(lái)劃分SaaS業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是一件非常不確定的事。

其實(shí)更不靠譜的，是對國外SaaS賽道的復制。

因為我們能看見(jiàn)和復制過(guò)來(lái)的，只是SaaS中的軟件部分；其對應的服務(wù)內容和應用背景，基本上一無(wú)所知。即使服務(wù)可以復制，復制過(guò)來(lái)也未必有用，因為服務(wù)依賴(lài)于具體的業(yè)務(wù)需要和環(huán)境。我們經(jīng)?？吹?，很多在國外需求強勁的服務(wù)，Copy到國內的企服市場(chǎng)，卻無(wú)人問(wèn)津。

要知道，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們要么需要這項服務(wù)，要么根本不感興趣，不存在由賽道界定的中間地帶。

02怎樣成為SaaS領(lǐng)域的頭部企業(yè)？

既然按賽道邏輯選擇SaaS創(chuàng )業(yè)方向不靠譜，那么總該有一個(gè)SaaS選擇和評估的原則吧。

很多場(chǎng)合我都被問(wèn)到：SaaS創(chuàng )業(yè)選擇什么賽道好？xx賽道會(huì )不會(huì )成功？

坦率地講，這些問(wèn)題不會(huì )有答案，但我可以給你一些分析的方法和選擇的原則。

首先是目標市場(chǎng)需要足夠大，因為投資人想要更大投資回報。他們不太關(guān)注”小而美”的市場(chǎng)，因為這種市場(chǎng)無(wú)論怎么增長(cháng)，也就能掙到那么多線(xiàn)。

但是現實(shí)中SaaS創(chuàng )業(yè)者，要么看不到大市場(chǎng)存在，要么就是切入不進(jìn)去。也就是說(shuō)，大部分SaaS都誕生在一個(gè)看起來(lái)不大的市場(chǎng)里。

市場(chǎng)的狹窄并不可怕，可怕的是你找不到一條通向大市場(chǎng)的道路。

所以，你必須從一個(gè)利基市場(chǎng)、也就是我們所說(shuō)的切入點(diǎn)市場(chǎng)，成功搶灘登陸；占據這個(gè)利基市場(chǎng)，并努力成為這個(gè)市場(chǎng)的壟斷者。而不是全面市場(chǎng)出擊，試圖一口吃成個(gè)胖子。

然后就是要尋找通向大市場(chǎng)的道路。即你必須能夠在所占市場(chǎng)的附近，找到可擴張的下一個(gè)臨近市場(chǎng)。成功擴展的標志，是從軟件到銷(xiāo)售流程，什么都不用改變，就能擴展到這個(gè)臨近的市場(chǎng)。

如此這般擴展下去，最終到達理想中的大市場(chǎng)。

這個(gè)簡(jiǎn)單的判別邏輯，雖然不能直接推論出選什么業(yè)務(wù)；但是可以判斷哪些選擇是走不通的。

如果你研究更多成功的SaaS公司，發(fā)現它們都毫無(wú)例外的遵循切入點(diǎn)市場(chǎng)規則，只是它們向臨近市場(chǎng)擴展的速度足夠快。很多成功的SaaS公司看起來(lái)是一夜成名，其實(shí)都是媒體想要制造的神化效果而已，刻意掩蓋了從切入點(diǎn)向臨近市場(chǎng)擴展的過(guò)程。

03SaaS有沒(méi)有護城河？

在SaaS選擇了業(yè)務(wù)領(lǐng)域之后，你如何保證能甩開(kāi)競爭對手，成為這個(gè)領(lǐng)域的頭部公司？

有些投資人把這個(gè)稱(chēng)為護城河，它是一個(gè)創(chuàng )業(yè)競爭和投資保護邏輯。那么，在SaaS領(lǐng)域有沒(méi)有護城河呢？

所謂護城河，即企業(yè)擁有的一種競爭對手無(wú)法超越的優(yōu)勢，比如，專(zhuān)有技術(shù)、專(zhuān)利、品牌等。

在討論護城河之前，我們先說(shuō)什么不是SaaS公司的護城河。

首先，產(chǎn)品不是護城河。

因為SaaS的產(chǎn)品不是軟件，而是是服務(wù)；而一個(gè)服務(wù)的需求，是獨立于軟件產(chǎn)品而存在的。對于服務(wù)來(lái)說(shuō)，需求永遠為王，產(chǎn)品或軟件只是服務(wù)提供的媒介。很有必要把產(chǎn)品做好，給用戶(hù)更好的服務(wù)體驗；但是好產(chǎn)品，不會(huì )成為SaaS的護城河。

其次，技術(shù)也不是護城河。

大部分SaaS服務(wù)不需要復雜的技術(shù)。反而是引入復雜技術(shù)，讓服務(wù)的結構也變得更復雜；這樣只會(huì )增加成本，而不能給用戶(hù)帶來(lái)額外的好體驗。

現在有的SaaS創(chuàng )業(yè)公司，總是想抓住ABCD熱門(mén)的技術(shù)，然后將其硬性粘貼到其SaaS中。這好比是用電鉆把釘子釘進(jìn)墻里，單獨看每個(gè)都很先進(jìn)，但是相互不搭。

即使SaaS使用了某個(gè)必須的新技術(shù)，這也沒(méi)法阻止別人使用。

所以，技術(shù)也不是SaaS的護城河。

最后，先發(fā)優(yōu)勢也不是護城河。

所謂先發(fā)優(yōu)勢，就是起步較早，這在某些行業(yè)里確實(shí)是一個(gè)優(yōu)勢。但是在SaaS領(lǐng)域，如果沒(méi)有選對切入點(diǎn)和快速擴展，先發(fā)很容易成為先烈。

另外，也有人認為資本是護城河。這其實(shí)只是不理性的燒錢(qián)邏輯，其實(shí)錢(qián)多也未必就是好事?？繜X(qián)耗死對手，剩下自己也未必就是獨角獸的苗子。這個(gè)ToC的競爭方式，在ToB領(lǐng)域從來(lái)沒(méi)有成功過(guò)。

這樣看下來(lái)，SaaS公司的護城河就剩品牌了?？墒菍τ赟aaS初創(chuàng )公司來(lái)說(shuō)，還沒(méi)有建立知名的服務(wù)品牌。

所以，初創(chuàng )的SaaS公司，當前的任務(wù)是建城，而不是修護城河，因為現在還無(wú)城可護。

04什么是SaaS的真正壁壘？

SaaS雖然很難形成嚴格意義上的護城河，但壁壘總是要有的，否則就很難成為并保持頭部企業(yè)的地位。

SaaS公司該怎樣建立自己的壁壘呢？

用前面所講的切入點(diǎn)原則，找到并壟斷切入點(diǎn)市場(chǎng)，并能快速擴展到相鄰市場(chǎng)。在做大市場(chǎng)的同時(shí)，建立自己的服務(wù)品牌。通過(guò)客戶(hù)的深度變現做大營(yíng)收。

這聽(tīng)起來(lái)像是一句正確的廢話(huà)，其實(shí)不然。因為它有一個(gè)商業(yè)邏輯在里面，就是轉換成本，它才是形成SaaS壁壘的核心要素。

轉換成本的壁壘有多高呢？

在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，如果你提供的服務(wù)是一項被用戶(hù)業(yè)務(wù)嚴重依賴(lài)，并用戶(hù)為此投入巨大的成本；那么，客戶(hù)的轉換損失和風(fēng)險是難以承受的。如果用戶(hù)沒(méi)有看到更好的服務(wù)，或者目前服務(wù)不能再忍耐的話(huà)，是很難轉換的。

這說(shuō)明競爭對手必須做到好于你的服務(wù)數倍時(shí)，才有轉換的可能，這談何容易。

不過(guò)，這個(gè)規律同樣適用于你突破別人的壁壘。很顯然，初創(chuàng )公司的服務(wù)要好于頭部公司數倍，至少短期內沒(méi)有可能。

實(shí)際上，除了服務(wù)超越外，突破SaaS壁壘還有另外一個(gè)途徑：提供一個(gè)完全不同的服務(wù)。即從客戶(hù)的角度看，它們很難從其它地方獲得你提供的服務(wù)價(jià)值。從低劣甚至沒(méi)有的服務(wù)，到優(yōu)秀的服務(wù)，本身就是一個(gè)巨大的超越。

前面有篇文章，恰好可以用Slack來(lái)說(shuō)明，它是如何突破即時(shí)通信和協(xié)作工具的壁壘，成為SaaS領(lǐng)域的獨角獸。

實(shí)際上，Slack推出其服務(wù)的時(shí)候，市場(chǎng)上已有大把的知名公司的同類(lèi)產(chǎn)品，比如：Messenger、Snapchat、WhatsApp等。它想好于這些服務(wù)的數倍，根本沒(méi)可能。

這種情況下，Slack直接殺入了業(yè)務(wù)協(xié)作這個(gè)空缺的服務(wù)領(lǐng)域。業(yè)務(wù)協(xié)作與協(xié)作工具只有兩字之差，但卻是一個(gè)完全不同的東西。

Slack的業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單說(shuō)，就是因為一個(gè)企業(yè)內部，會(huì )用到很多SaaS來(lái)處理多種業(yè)務(wù)，這些分散的業(yè)務(wù)需要集成和連接在一起，使用者登錄后，可以一氣呵成完成整個(gè)工作。

這是一個(gè)巨大的服務(wù)需求，靠著(zhù)這項服務(wù)，Slack迅速成為該領(lǐng)域的獨角獸，而不是另一個(gè)即時(shí)通信服務(wù)商。

最后總結

在創(chuàng )業(yè)競爭中，成為一個(gè)穩固的頭部企業(yè)，無(wú)論對于SaaS創(chuàng )業(yè)公司，還是投資人，都非常重要。

理解切入點(diǎn)市場(chǎng)邏輯和掌握突破壁壘的有效方法，是成為頭部企業(yè)的必修功課。